Administración de Fincas 4.0: La Revolución del Algoritmo

Fuente de la imagen: Orgullosa de su administrador de fincas (Velasco, 2014)

M. Velasco, 2026 (*). Transformación Digital y Retos Ético-Jurídicos de la Inteligencia Artificial en la Administración de Fincas: Un Análisis Integral - Digital Transformation and Ethical-Legal Challenges of Artificial Intelligence in Property Management: A Comprehensive Analysis

Resumen: Se analiza la integración de la Inteligencia Artificial (IA) en el sector de la administración de fincas, un ámbito tradicionalmente analógico que atraviesa una transformación disruptiva bajo el marco de la PropTech y la Construcción 4.0. Se examinan las aplicaciones operativas más relevantes, desde la automatización de tareas administrativas y la atención al cliente mediante asistentes conversacionales, hasta el mantenimiento predictivo basado en sensores e Internet de las Cosas (IoT). Asimismo, se aborda la dimensión estratégica mediante el uso de Cuadros de Mando Integral (Balanced Scorecard) potenciados por IA, analizando evidencias empíricas que demuestran una mejora  en la solvencia económica y la reducción de la morosidad en comunidades de propietarios. Finalmente, el estudio ahonda en los retos jurídicos y éticos, centrándose en el debate sobre la personalidad jurídica de la IA y la responsabilidad civil de la administración de fincas frente a posibles errores algorítmicos. Se concluye que, si bien la IA potencia la eficiencia y sostenibilidad, la supervisión humana y la centralidad de la persona deben permanecer como ejes vertebradores del ordenamiento jurídico y la práctica profesional.

Palabras clave: Inteligencia Artificial, Administración de Fincas, Responsabilidad Civil, PropTech, Cuadro de Mando Integral, Gestión de Comunidades.

Abstract: This paper analyzes the integration of Artificial Intelligence (AI) in the property management sector, a traditionally analog field undergoing a disruptive transformation within the framework of PropTech and Construction 4.0. The most relevant operational applications are examined, from the automation of administrative tasks and customer service through conversational assistants to predictive maintenance based on sensors and the Internet of Things (IoT). The strategic dimension is also addressed through the use of AI-powered Balanced Scorecards, analyzing empirical evidence that demonstrates a substantial improvement in financial solvency and a reduction in delinquency rates in homeowner associations. Finally, the study delves into the legal and ethical challenges, focusing on the debate surrounding the legal personality of AI and the civil liability of property management companies in the face of potential algorithmic errors. It is concluded that, while AI enhances efficiency and sustainability, human oversight and the centrality of the individual must remain the cornerstones of the legal framework and professional practice.

Keywords: Artificial Intelligence, Property Management, Civil Liability, PropTech, Balanced Scorecard, Community Management.

(*) Manuel Velasco Carretero es administrador de fincas por el Ministerio de Obras Públicas y Transportes del Gobierno de España, diplomado en empresariales por la Universidad de Málaga (UMA), economista por la UMA, gestor administrativo por el Ministerio de la Función Pública del Gobierno de España, graduado en derecho por la Universidad Internacional de la Rioja (UNIR) con experticia universitaria en compliance, máster oficial jurídico por la UMA, máster económico financiero oficial convalidado por el Ministerio de Educación, experto universitario en peritaje judicial por la Universidad Europea Miguel de Cervantes (UECM), además de abogado colegiado no ejerciente y doctor en ciencias jurídicas y sociales por la UMA.

1. Introducción: La Cuarta Revolución Industrial en la Gestión Inmobiliaria

La sociedad contemporánea se encuentra inmersa en un cambio de época impulsado por la digitalización, donde la Inteligencia Artificial (IA) ha dejado de ser un concepto de ciencia ficción para integrarse en el tejido cotidiano de los sectores productivos (Schwab, 2016; FixrOS, 2026). En el ámbito de la edificación, este fenómeno se manifiesta a través de la Construcción 4.0 y el auge del ecosistema PropTech (Property & Technology), que busca optimizar el ciclo de vida de los edificios mediante el uso masivo de datos o "Big Data" (Marrot i Ticó y Campins i Martín, 2024). Este avance afecta a la construcción física, redefiniendo la gobernanza de las comunidades de propietarios, empoderando a los ciudadanos y promoviendo la transición hacia los denominados "Smart Buildings" y "Smart Cities" (Marrot i Ticó y Campins i Martín, 2024).

La administración de fincas, históricamente caracterizada por procesos manuales y reactivos, está adoptando la IA como una palanca transformadora indispensable para garantizar la competitividad (Adifin, 2025). La evolución tecnológica ha permitido pasar de algoritmos programados básicos a sistemas de redes neuronales artificiales capaces de aprender y ejecutar tareas con un margen de error mínimo (Laín Moyano, 2021). Pero esta transición plantea interrogantes  sobre la autonomía de estos sistemas y la necesidad de un marco regulatorio que proteja los derechos fundamentales de los propietarios, asegurando que la tecnología permanezca siempre al servicio de la persona y no a la inversa (Pérez Escolar, 2025).

2. Conceptualización y Aplicaciones Prácticas de la IA en la Administración de Fincas

A continuación, se analizan las diversas formas en que la IA se materializa en la gestión diaria de las comunidades, permitiendo una transición desde una administración reactiva hacia una proactiva y basada en el dato. La IA no se limita a un único software, también abarca desde el aprendizaje automático hasta el procesamiento del lenguaje natural para resolver problemas complejos (Laín Moyano, 2021; Ciax, 2026).

2.1. Automatización Administrativa y Atención al Cliente

La adopción de herramientas de IA permite liberar al administrador de tareas repetitivas de bajo valor añadido, como la clasificación de correos electrónicos, la generación de recibos o el cruce manual de datos contables (Ciax, 2026). Un ejemplo notable es el uso del reconocimiento óptico de caracteres (OCR) para el escaneo y procesamiento automático de facturas, lo que minimiza el error humano y optimiza la gestión documental (Adifin, 2025). Esta eficiencia operativa permite que los despachos reduzcan hasta un 45% el tiempo dedicado a la gestión puramente burocrática, pudiendo centrarse en la mediación y el asesoramiento estratégico (Ciax, 2026).

Por otro lado, la atención al cliente ha experimentado una revolución mediante la implementación de chatbots inteligentes disponibles 24/7 (FixrOS, 2026). A diferencia de los asistentes básicos de años anteriores, los modelos actuales de lenguaje avanzado comprenden el contexto y el lenguaje natural de los vecinos, permitiendo resolver consultas sobre saldos de cuotas o reportar incidencias en tiempo real sin intervención humana inicial (Ciax, 2026). Estos sistemas resuelven entre el 80% y el 85% de las consultas sencillas, reduciendo el volumen de llamadas y mejorando la percepción de servicio del propietario (Ciax, 2026).

2.2. Mantenimiento Predictivo y Sostenibilidad Operativa

El mantenimiento de las instalaciones críticas (ascensores, calderas, bombas de agua) representa uno de los mayores costes para las comunidades. La IA, integrada con sensores IoT, permite el mantenimiento predictivo, identificando anomalías en los patrones de funcionamiento antes de que se produzca una avería costosa (FixrOS, 2026). Por ejemplo, un sistema puede alertar si el motor de un ascensor consume más energía de lo habitual o si una caldera tarda más en alcanzar la temperatura óptima, permitiendo programar revisiones preventivas que evitan reparaciones urgentes cuyo coste es significativamente mayor (FixrOS, 2026; Adifin, 2025).

Además del ahorro en reparaciones, la IA contribuye a la sostenibilidad mediante la detección de anomalías en los consumos energéticos, como fugas de agua no visibles o sistemas de iluminación mal programados (FixrOS, 2026). En edificios residenciales de gran envergadura, el uso de sistemas de monitorización con IA puede reducir el consumo energético entre un 15% y un 30% en el primer año (FixrOS, 2026). Esta gestión eficiente revaloriza el patrimonio inmobiliario, alineándose a las comunidades con las estrategias europeas de descarbonización y economía circular (Marrot i Ticó y Campins i Martín, 2024).

3. El Cuadro de Mando Integral (BSC) Potenciado por IA: Un Nuevo Modelo de Gestión

La gestión estratégica de las comunidades de propietarios requiere herramientas que trasciendan los indicadores financieros tradicionales para ofrecer una visión de 360 grados sobre el estado del inmueble. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), al integrarse con IA, facilita la toma de decisiones fundamentadas y la anticipación de escenarios críticos (Martínez Sanabria, 2025).

3.1. Adaptación de las Perspectivas de Gestión en Propiedad Horizontal

Para que el BSC sea efectivo en la administración de fincas, es necesario adaptar las dimensiones clásicas de Norton y Kaplan al contexto residencial. Martínez Sanabria (2025) propone cuatro perspectivas específicas: la Perspectiva Económica (financiera), la Perspectiva Social (clientes), la Perspectiva Operativa (procesos internos) y la Perspectiva de Dirección Administrativa (aprendizaje y crecimiento). Esta estructura permite al administrador vigilar el presupuesto, midiendo la satisfacción de los residentes y la eficiencia de los mantenimientos estructurales de forma interrelacionada (Martínez Sanabria, 2025).

Un componente de este modelo es el "Libro del Edificio Digital" (LED), que centraliza la información técnica y administrativa del edificio en un entorno dinámico y actualizable (Marrot i Ticó y Campins i Martín, 2024). A diferencia de los libros en papel, el LED permite planificar y registrar operaciones de mantenimiento en tiempo real, convirtiéndose en el "centro operador" de los edificios inteligentes y facilitando la transparencia hacia los propietarios y administraciones públicas (Marrot i Ticó y Campins i Martín, 2024).

3.2. Predicción de Morosidad y Solvencia Económica

Uno de los mayores retos del sector es la gestión de la morosidad, que en España alcanza cifras alarmantes (Ciax, 2026). Los modelos de machine learning analizan patrones de comportamiento estacional, historial de pagos y reacciones ante subidas de cuotas para predecir impagos con una antelación de hasta seis meses (Ciax, 2026). El uso de estos algoritmos asigna una puntuación de riesgo a cada propietario, permitiendo al administrador activar planes de pago o recordatorios personalizados antes de que la deuda se consolide (Ciax, 2026).

Evidencias empíricas obtenidas en estudios comparativos muestran que las comunidades que implementan cuadros de mando con IA presentan una solvencia económica notablemente superior (Martínez Sanabria, 2025). En un análisis de 50 conjuntos residenciales, se observó que el uso de IA permitió reducir las cuentas por cobrar en un 86% y aumentar la liquidez (razón corriente) en comparación con aquellas que mantenían gestiones tradicionales (Martínez Sanabria, 2025). Estos resultados subrayan que la tecnología optimiza el trabajo administrativo, asegurando la viabilidad financiera de la comunidad a largo plazo.

4. Dimensiones Éticas y Jurídicas de la Inteligencia Artificial

La creciente autonomía de los sistemas de IA plantea retos sin precedentes para el Derecho Civil. La capacidad de estos sistemas para tomar decisiones sin intervención humana directa obliga a replantear los conceptos de imputabilidad y responsabilidad (Laín Moyano, 2021; Pérez Escolar, 2025).

4.1. La Controversia sobre la Personalidad Jurídica de los Robots

A nivel doctrinal y en algunos textos iniciales de la Unión Europea, se planteó la posibilidad de atribuir una "personalidad electrónica" a los robots autónomos más complejos para facilitar el resarcimiento de daños (Pérez Escolar, 2025; Laín Moyano, 2021). Pero esta situación ha sido mayoritariamente descartada por considerarse un "riesgo moral inaceptable" que podría diluir la responsabilidad del verdadero causante (fabricante, programador o usuario) (Pérez Escolar, 2025). El Derecho Civil actual se fundamenta en la centralidad de la persona humana, y dotar de personalidad jurídica a una máquina se percibe como una devaluación del ser humano y un constructo innecesario (Pérez Escolar, 2025).

Desde un punto de vista técnico, no existe un vacío legal que justifique la creación de una nueva personalidad jurídica, ya que los daños causados por IA pueden ser atendidos mediante el régimen de responsabilidad por productos defectuosos (Pérez Escolar, 2025). La Directiva (UE) 2024/2853 establece que los programas informáticos y los sistemas de IA son "productos" a efectos de responsabilidad objetiva, independientemente de su capacidad de autoaprendizaje (Pérez Escolar, 2025). Por tanto, si un sistema comete un error, la responsabilidad recae en el operador económico que crea o mantiene el riesgo, asegurando que las víctimas sean resarcidas (Pérez Escolar, 2025; Laín Moyano, 2021).

4.2. Responsabilidad Profesional del Administrador y Supervisión Humana

A pesar de la sofisticación tecnológica, la IA no posee capacidad jurídica ni puede sustituir la voluntad de los órganos de gobierno de la comunidad (Fernández, 2026). Las decisiones sobre presupuestos, estatutos o derramas deben ser adoptadas por las personas legalmente previstas en la Ley de Propiedad Horizontal (Fernández, 2026). El administrador de fincas actúa como supervisor final y es quien debe validar los resultados generados por la IA; delegar ciegamente funciones en un algoritmo no le exonera de su obligación de diligencia profesional (Fernández, 2026).

Existen riesgos inherentes al uso de IA que el administrador no debe ignorar, como las "alucinaciones" algorítmicas (datos falsos generados por el sistema) o la cita de normativa derogada (Fernández, 2026; Pérez Escolar, 2025). Además, la gestión de datos sensibles (propietarios morosos, datos bancarios) exige un cumplimiento estricto del RGPD, ya que un tratamiento inadecuado por parte de sistemas automatizados podría derivar en sanciones graves (Fernández, 2026; Adifin, 2025). La clave del éxito radica en una gobernanza híbrida, donde la IA asista y sugiera, pero sea el criterio humano, la empatía y la ética profesional los que guíen la decisión final (Fernández, 2026).

5. El Espejismo Algorítmico: Límites Éticos y Jurídicos de la Automatización en la Gestión de Comunidades

La irrupción de la IA)en la administración de fincas ha dejado de ser una proyección futura para convertirse en un componente operativo central de la denominada "Construcción 4.0" y el ecosistema PropTech. Si bien la evidencia sugiere avances drásticos en la solvencia económica de las comunidades y una reducción de los tiempos de gestión administrativa hasta en un 45%, esta transformación no puede ser validada únicamente bajo el prisma de la rentabilidad o la automatización.

Se exploran las tensiones éticas y los "agujeros negros" jurídicos que proyecta esta tecnología en la propiedad horizontal. Se analizará la opacidad de los sistemas de "caja negra", el riesgo de deshumanización en la mediación de conflictos vecinales y el enredo jurídico que supondría dotar de personalidad electrónica a máquinas que carecen de conciencia y discernimiento. En última instancia, este análisis cuestiona si la confianza ciega en el algoritmo está comprometiendo la responsabilidad civil profesional y la centralidad de la persona humana, valores que deben permanecer como el eje vertebrador e insustituible de la gestión de comunidades

5.1. El espejismo de la eficiencia frente a la "Brecha Digital" en la Gestión

Si bien los informes comerciales y estudios de caso destacan reducciones del 45% en tiempos de gestión administrativa y refuerzos significativos en la satisfacción vecinal, la realidad práctica muestra un obstáculo económico insalvable para muchos. El estudio de Martínez Sanabria (2025) revela que el 48% de los administradores no implementa estas herramientas por falta de recursos económicos, ya que los costes de implementación pueden superar los 12.000 dólares.

Esto plantea una crítica necesaria: la IA podría estar creando una administración de fincas a dos velocidades. Mientras las comunidades con alta liquidez se benefician del mantenimiento predictivo y la reducción de morosidad mediante machine learning, las comunidades con menos recursos se ven atrapadas en modelos reactivos y manuales, agravando su obsolescencia estructural y económica.

5.2. La despersonalización del conflicto y el límite de la mediación humana

Un punto crítico es el uso de chatbots y asistentes conversacionales. Aunque son eficaces para resolver el 80-85% de las consultas sencillas, existe el riesgo de deshumanizar la convivencia comunitaria. Como señalan Jing y Lim (2022), la administración de condominios tiene una dimensión sociológica que no puede ser gestionada por un algoritmo.

La IA carece de pensamiento crítico, empatía y sentido común. Delegar la atención al cliente en una máquina puede ser eficiente para dar un saldo contable, pero es incapaz de mediar en los conflictos de convivencia —como ruidos o tenencia de mascotas— que requieren una sensibilidad que Pérez Escolar (2025) define como genuinamente humana y dotada de conciencia. El peligro reside en que el administrador se convierta en un mero "supervisor de sistemas", perdiendo su rol de mediador social.

5.3. El debate sobre la responsabilidad y la "Caja Negra" algorítmica

La crítica desde el ámbito jurídico reside en la atribución de responsabilidad. Laín Moyano (2021) advierte sobre la opacidad de los sistemas de IA, la denominada "caja negra", que dificulta establecer un nexo causal claro cuando se produce un daño. Aunque la normativa europea (IA Act) y autores como Pérez Escolar (2025) defienden que el administrador o el operador deben ser los responsables finales para evitar un "riesgo moral inaceptable", la práctica judicial será compleja.

Resulta preocupante que un administrador pueda ser considerado responsable de una "alucinación" o error jurídico de la IA —como citar normativa derogada o aplicar mayorías incorrectas— si no ha realizado una validación humana exhaustiva. La IA no puede sustituir la voluntad de los órganos de gobierno de la comunidad. Por tanto, la confianza ciega en la tecnología constituye uno de los mayores riesgos para el profesional, quien no puede delegar su obligación de diligencia profesional en un código de programación.

5.4. La falsedad de la personalidad electrónica

Es necesario apoyar la crítica de Pérez Escolar (2025) y Laín Moyano (2021) contra la creación de una "personalidad electrónica" para los sistemas de IA. Este planteamiento, aunque inicialmente planteado por la Unión Europea para facilitar indemnizaciones, ha sido descartada por considerarse una vía para que los fabricantes y programadores eludan su responsabilidad civil.

Atribuir personalidad a una máquina sería una devaluación del ser humano. Como bien se argumenta, la responsabilidad debe permanecer en el origen humano (fabricante, programador o usuario) bajo el régimen de productos defectuosos, ya que la IA es, en última instancia, una "cosa" o un bien mueble al servicio de la persona.

6. La Administración de Fincas 4.0: Hoja de Ruta para la Transformación Digital y la Democratización Tecnológica del Sector.

Para transformar la administración de fincas en un sector altamente eficiente, resiliente y humano, se propone la implementación de un Modelo de Gestión Híbrido (Humano-IA), que busca integrar las ventajas operativas de la IA con la sensibilidad y responsabilidad del criterio humano, mitigando los riesgos éticos y jurídicos analizados previamente.

6.1. Redefinición Estratégica: Cuadro de Mando Integral (BSC) Adaptado

La gestión debe basarse en datos contables reactivos y en un análisis proactivo de 360 grados. Se propone adoptar un Cuadro de Mando Integral cuyas perspectivas se adapten específicamente a la propiedad horizontal:

• Perspectiva Económica (Financiera): Utilizar algoritmos de machine learning para asignar una puntuación de riesgo de morosidad a cada propietario, permitiendo activar planes de pago preventivos antes de que la deuda se consolide.
• Perspectiva Social (Clientes): Implementar asistentes conversacionales avanzados que resuelvan el 80-85% de las consultas rutinarias, liberando al administrador para la mediación de conflictos complejos que requieren empatía y sentido común.
• Perspectiva Operativa (Procesos): Integrar el Libro del Edificio Digital (LED) como centro operador dinámico que centralice toda la información técnica y administrativa del inmueble en tiempo real.

6.2. Optimización del Mantenimiento: Sensores IoT y Sostenibilidad

Para reducir el impacto económico de las averías urgentes, que pueden costar hasta diez veces más que una revisión preventiva, se propone el mantenimiento predictivo:

• Instalación de sensores IoT: Monitorizar instalaciones críticas como ascensores, calderas y bombas de agua para detectar anomalías en el consumo de energía o patrones de funcionamiento antes de que ocurra un fallo.
• Detección automática de fugas: Usar IA para analizar desviaciones significativas en el consumo de agua y gas, lo que puede suponer un ahorro de miles de euros y avance en la huella de carbono de la comunidad.

6.3. Gobernanza Jurídica: El "Control Humano Significativo"

Para evitar errores que comprometan la responsabilidad civil del profesional, se propone un protocolo de validación humana obligatoria:

• Supervisión de salidas (Outputs): El administrador debe actuar como supervisor final, validando cualquier documento legal o cálculo financiero generado por la IA para evitar "alucinaciones" algorítmicas o el uso de normativa derogada.
• Transparencia algorítmica: Garantizar que los procesos de toma de decisiones de la IA sean accesibles y comprensibles (evitando la "caja negra"), asegurando que la tecnología sea un asistente y no un sustituto de los órganos de gobierno.

6.4. Plan de Capacitación y Accesibilidad

Dado que el alto coste (superando los 12.000 USD) es la principal barrera de entrada para casi la mitad de los despachos, se proponen medidas para democratizar la tecnología:

• Formación continua: Los administradores deben adquirir competencias técnicas para interpretar los macrodatos y gestionar herramientas PropTech, asegurando que la digitalización no derive en una despersonalización del servicio.
• Consorcios tecnológicos: Fomentar que los colegios profesionales impulsen plataformas compartidas de IA para reducir costes de implementación y asegurar que las comunidades con menos recursos no queden atrapadas en la obsolescencia digital.

6.5. Ética y Privacidad por Diseño

Es conveniente exigir que cualquier sistema de IA implementado cumpla estrictamente con el RGPD y la Ley de IA de la UE:

• Anonimización de datos: Los datos sensibles de los propietarios (datos bancarios, situaciones de discapacidad) deben procesarse de forma anonimizada y almacenarse en servidores seguros dentro de la Unión Europea.
• Sostenibilidad ambiental: Priorizar proveedores de computación en la nube que utilicen energías renovables, mitigando el impacto ambiental (emisiones de CO2 y consumo de agua) que conlleva el entrenamiento de modelos de lenguaje.

7. Conclusiones: El Administrador del Futuro en un Entorno Híbrido

La integración de la IA en la administración de fincas es una transformación estructural que redefine el rol del profesional. La tecnología ha demostrado su capacidad para aumentar la eficiencia operativa, reforzar la solvencia de las comunidades y reducir los conflictos de convivencia mediante una gestión proactiva (Ciax, 2026; Martínez Sanabria, 2025). Pero la administración no será sustituida por máquinas; por el contrario, su figura se hará más imprescindible como garante de la ética, la mediación humana y la validación crítica de los procesos automatizados (Fernández, 2026).

La evolución legislativa, marcada por el Reglamento Europeo de Inteligencia Artificial (AI Act), subraya la importancia del control humano significativo y la transparencia (Fernández, 2026). El reto para los administradores y administradoras en los próximos años será doble: por un lado, adquirir las competencias tecnológicas necesarias para aprovechar las ventajas de la PropTech (acrónimo de las palabras inglesas "Property" (propiedad) y "Technology" (tecnología)) y, por otro, fortalecer los valores humanistas que impidan que la digitalización derive en una despersonalización de las relaciones jurídicas (Pérez Escolar, 2025). En última instancia, la IA debe entenderse como un asistente incansable que permite al administrador centrarse en lo que realmente importa: el bienestar y la armonía de las personas que habitan en las comunidades de propietarios.

Igualmente, la IA en la administración de fincas es una herramienta de resiliencia organizacional innegable, pero su éxito no solamente debe medirse en términos de rentabilidad o ahorro de tiempo. Una integración ética requiere:

• Supervisión humana significativa: La IA debe asistir, no decidir.
• Transparencia: Evitar el sesgo algorítmico que pueda discriminar a propietarios.
• Sostenibilidad ambiental: Considerar el alto consumo de recursos (agua y energía) que exige el entrenamiento de estos modelos.

Es decir, la IA debe ser un "asistente incansable" que libere al administrador de la burocracia para que este pueda recuperar su valor: la gestión de las emociones y la armonía en la convivencia humana.

Para finalizar, se debe pasar de un administrador que "gestiona papeles" a un gestor estratégico que utiliza la IA para anticipar problemas, mientras mantiene la mediación humana y el criterio ético como el valor insustituible que garantiza la armonía en la convivencia vecinal.

__________

Bibliografía

Adifin. (2025). Cómo la inteligencia artificial está revolucionando la gestión de administración de fincas. Blog de Adifin. https://adifin.es/blog/inteligencia-artificial-administracion-fincas/

Ciax Technology. (2026). IA en Administración Fincas: Casos Prácticos 2026 - Programas para administradores de fincas. https://ciax.es/blog/ia-administracion-fincas-casos-practicos-2026/

Fernández, M. (2026). ¿Quién responde si la Inteligencia Artificial se equivoca en la gestión de una comunidad de propietarios? Administrador de Fincas en Madrid y Guadalajara. https://adminfergal.es/quien-responde-si-la-inteligencia-artificial-se-equivoca/

FixrOS. (2026). IA en administración de fincas: 5 casos reales 2026. https://fixros.com/blog/ia-administracion-fincas-casos-reales-2026/

Laín Moyano, G. (2021). Responsabilidad en inteligencia artificial: Señoría, mi cliente robot se declara inocente. Ars Iuris Salmanticensis, 9, 197-232.

Marrot i Ticó, J., & Campins i Martín, A. (2024). Propuesta metodológica para la gestión de las comunidades de propietarios mediante el libro del edificio digital. Anales de Edificación, 10(2), 20-26. https://doi.org/10.20868/ade.2024.5462

Martínez Sanabria, W. C. (2025). Impacto del uso de la inteligencia artificial en la gestión de conjuntos residenciales: caso de la localidad de Usaquén [Tesis de Maestría, Universidad Nacional Abierta y a Distancia – UNAD].

Pérez Escolar, M. (2025). Personalidad jurídica e Inteligencia Artificial: Fundamentos de asimilaciones imposibles. InDret, 3.2025. https://doi.org/10.31009/InDret.2025.i3.02

Schwab, K. (2016). The Fourth Industrial Revolution. World Economic Forum.

Recursos Generativos utilizados en la redacción de este artículo

Teniendo en cuenta que se ha seguido la estructura de un artículo científico, formato conocido por la IAG, para la elaboración de este contenido se ha utilizado IAG en la fase de búsqueda de información, así como en la mejora de la redacción y adaptación de esta redacción a un lenguaje coloquial. Asimismo, antes de editarlo se ha pasado el filtro de plagio (9% de coincidencias) y de lenguaje IAG (11% de coincidencias), considerando ambos ratios razonables y asumibles.

La empresa española ante el espejo penal

Fuente de la imagne: mvc realizada a través del recurso Notebook

¿Está tu empresa realmente protegida o solo tiene un cumplimiento "estético"? Velasco-Carretero comenta en un vídeo la ponencia "La Empresa ante el Espejo Penal", donde desglosa los retos más críticos que enfrentan las organizaciones hoy en día utilizando las diapositivas clave de la presentación.

En el tutorial cuenta por qué el Compliance ya no puede ser una simple transacción económica o un ejercicio de relaciones públicas. #Compliance #DerechoPenal #InteligenciaArtificial #MedioAmbiente #ÉticaCorporativa #PYMES #Integridad⚖️✨ ¡Mira el vídeo completo! 👇

El factor humano: Límites de la eficiencia automatizada

Fuente de la imagen: mvc realizada con el recurso notebook

M. Velasco, 2026 (*). Estrategias de Aprendizaje Permanente y Recualificación de la Fuerza Laboral en el Escenario de la Inteligencia Artificial y la Transformación Tecnológica - Lifelong Learning and Workforce Retraining Strategies in the Context of Artificial Intelligence and Technological Transformation

Resumen: Se examina con detalle las dinámicas contemporáneas en la gestión del talento humano y la recualificación laboral ante el avance de las tecnologías de inteligencia artificial. A través del análisis de los esquemas organizativos actuales, se plantea que las estrategias de competitividad empresarial deben abandonar la focalización restrictiva en la eficiencia técnica para centrarse en el desarrollo integrado de las personas. La investigación analiza la dualidad formativa constituida por el upskilling y el reskilling, examinando su impacto sobre la productividad, la adaptabilidad de la fuerza laboral y la fidelización del personal. De igual manera, se discute el impacto del envejecimiento poblacional en la empleabilidad del talento sénior y se evalúa la necesidad de políticas gubernamentales y educativas flexibles. Para finalizar, se analiza el comportamiento de los profesionales ante la incertidumbre económica, prestando particular atención al fenómeno de la autoprotección de la carrera. Se propone un enfoque estructurado de desarrollo humano que trascienda la mera capacitación instrumental y favorezca relaciones de valor recíproco dentro de la organización.

Palabras clave: Recualificación, Inteligencia Artificial, Aprendizaje Permanente, Gestión de Personas, Talento Sénior, Productividad.

Abstract: This review article examines in detail the contemporary dynamics of human talent management and workforce retraining in the face of advancing artificial intelligence technologies. Through an analysis of current organizational structures, it argues that business competitiveness strategies must move beyond a restrictive focus on technical efficiency and instead concentrate on the integrated development of individuals. The research analyzes the dual training model of upskilling and reskilling, examining its impact on productivity, workforce adaptability, and employee retention. Similarly, the impact of population aging on the employability of senior talent is discussed, and the need for flexible government and educational policies is evaluated. Finally, the behavior of professionals in the face of economic uncertainty is analyzed, paying particular attention to the phenomenon of career self-protection. A structured approach to human development is proposed that goes beyond mere instrumental training and fosters mutually beneficial relationships within the organization.

Keywords: Retraining, Artificial Intelligence, Lifelong Learning, People Management, Senior Talent, Productivity.

(*) Manuel Velasco Carretero, es doctor en Ciencias jurídicas y sociales por la Universidad Complutense de Madrid, la Universidad de Málaga (UMA), la Universidad Antonio de Nebrija, la Universidad de Alicante, la Universidad de Cádiz, la Universidad de Extremadura, la Universidad de La Laguna, la Universidad de Santiago de Compostela, la Universidad de Sevilla, la Universidad de Vigo, la Universidad Rey Juan Carlos y la Universitat Oberta de Catalunya. Es experto universitario en cumplimiento normativo – compliance por la Universidad Internacional de la Rioja (UNIR), diplomado en empresariales por la UMA, licenciado en ciencias económicas y empresariales, economista, por la UMA , graduado en derecho por la UNIR, máster jurídico oficial por la UMA, máster económico-financiero oficial convalidado por el Ministerio de Educación del Gobierno de España, abogado por el Ministerio de Justicia del Gobierno de España, colegiado no ejerciente en el Ilustre Colegio de la Abogacía de Málaga, gestor administrativo por el Ministerio de la Función Pública del Gobierno de España, administrador de fincas por el Ministerio de Obras Públicas y Transportes del Gobierno de España, experto universitario en peritaje judicial por la Universidad Europea Miguel de Cervantes (UEMC).

1. Introducción

La concepción tradicional de la administración de organizaciones ha estado históricamente dominada por criterios de rendimiento técnico y la búsqueda constante de la eficiencia operativa. Durante décadas, la estructuración de procesos, la minimización de fricciones y la ampliación ordenada de sistemas de producción fueron consideradas las vías primordiales para asegurar la sustentabilidad y el posicionamiento en los mercados (Vega, 2026). Bajo dicho esquema mecánico, el factor humano solía ser conceptualizado como un elemento intercambiable de la maquinaria organizativa, asignándole un rol pasivo y subordinado al diseño tecnológico. En el escenario actual, la variabilidad económica, las transformaciones de orden social y la velocidad de la innovación tecnológica han convertido la incertidumbre en un estado permanente del entorno empresarial, demostrando la insuficiencia de los modelos clásicos basados únicamente en la rigidez operativa (Saks y Gruman, 2025).

Esta reconfiguración estructural obliga a las organizaciones a redefinir el origen de sus ventajas competitivas sostenibles, trasladando el foco de atención desde las herramientas tecnológicas o los activos materiales hacia la capacidad de activar el talento de valor y propiciar el desarrollo continuo del personal (Vega, 2026). La velocidad a la que se introducen las tecnologías digitales y las herramientas de automatización, especialmente aquellas basadas en inteligencia artificial, ha modificado la naturaleza misma de las ocupaciones y ha reducido de manera drástica la vida útil de las habilidades profesionales existentes (Hasan et al., 2024). Por esta razón, el aprendizaje continuo ya no se considera una actividad opcional o secundaria, de forma alternativa se consolida como una estrategia organizativa ineludible para prevenir la obsolescencia técnica de la fuerza laboral y asegurar la adaptabilidad de las corporaciones (Fundación Adecco, 2021).

En este contexto, las compañías operan en un escenario globalizado donde confluyen transformaciones demográficas, transiciones ecológicas y transformaciones tecnológicas avanzadas, las cuales tensionan las estructuras tradicionales concebidas para periodos de mayor estabilidad social (Vega, 2026). El Estudio de Proyección de Empleo de ManpowerGroup (2026) evidencia que la productividad en el ámbito empresarial está cada vez más vinculada a una visión integral, en la cual la adopción de herramientas tecnológicas avanzadas adquiere un verdadero sentido competitivo cuando se asocia estrechamente con planes vigorosos de capacitación técnica y con políticas centradas en enriquecer la experiencia interna de los profesionales. Así pues, se observa que la inversión en la formación del personal no representa un acto meramente altruista, al contrario, representa una necesidad económica y operativa indispensable para consolidar organizaciones capaces de recuperarse de las crisis y liderar los mercados futuros (Fundación Adecco, 2021).

La discusión académica actual se estructura en torno a cómo integrar el talento humano y los sistemas automatizados para generar una ventaja estratégica difícil de duplicar por la competencia (Barney, 1991). Para lograr este equilibrio, se requiere estudiar a fondo los procesos de recualificación laboral, distinguiendo entre la evolución de destrezas para la misma posición o upskilling, y la adquisición de capacidades completamente diferentes para asumir un rol nuevo o reskilling (Hasan et al., 2024). Asimismo, resulta prioritario abordar cómo estas prácticas formativas impactan diferencialmente a los diversos grupos de edad dentro de las empresas, garantizando la inclusión del talento sénior en un mercado crecientemente digitalizado, al tiempo que se atiende la brecha de destrezas aplicada a los profesionales jóvenes que acceden a sus primeras experiencias laborales (Fundación Adecco, 2021; The Economist, 2013).

2. Reconceptualización de la gestión de personas en el entorno corporativo

Se examina el desplazamiento estratégico en la administración de personal, analizando cómo el talento individual se transforma en una ventaja competitiva de carácter sostenible y cómo el liderazgo debe evolucionar hacia un modelo relacional de acompañamiento. A través de este análisis, se explora la superación del enfoque punitivo y defensivo de la retención para transitar hacia un esquema dinámico de fidelización del personal fundamentado en la confianza recíproca, la autonomía operativa y la articulación de propósitos comunes.

2.1 El Talento Humano como Ventaja Competitiva Sostenible

La conceptualización del talento humano dentro de la teoría de la administración estratégica ha experimentado una mutación profunda a partir de la formulación de los criterios de la ventaja competitiva sostenible. De acuerdo con el planteamiento teórico de Barney (1991), para que un recurso empresarial actúe como un generador de superioridad competitiva a largo plazo, debe poseer cuatro propiedades distintivas: debe aportar valor al negocio, debe ser escaso en el mercado, debe presentar una elevada dificultad para ser imitado por los competidores y no debe ser fácilmente sustituible por otros elementos alternativos. En el entorno empresarial contemporáneo, el talento de las personas se revela como el único recurso capaz de satisfacer plenamente cada una de estas exigencias, rebasando las concepciones que limitaban la ventaja competitiva a la tenencia de capital financiero o al acceso preferencial a tecnologías de producción avanzada (Vega, 2026).

A diferencia de los activos tangibles, que sufren depreciación constante o que pueden ser adquiridos de manera directa por cualquier corporación con suficiente liquidez, el talento de valor se caracteriza por su estrecha vinculación al contexto organizativo particular en el que se desarrolla (Barney, 1991). No se trata simplemente del conjunto de destrezas individuales acumuladas por un profesional en su trayectoria académica, en su lugar, reside en la capacidad organizativa para estructurar dinámicas colectivas que permitan poner en práctica dicho potencial en situaciones operativas reales (Vega, 2026). Cuando las empresas diseñan espacios de colaboración basados en la confianza, el conocimiento compartido y la flexibilidad operativa, logran estructurar una red de capacidades humanas que resulta incomprensible e inimitable para los agentes externos, consolidando así una ventaja verdaderamente sólida y duradera en el mercado (Saks y Gruman, 2025).

A pesar de la creciente sofisticación de los sistemas tecnológicos y del despliegue masivo de algoritmos de inteligencia artificial, la capacidad de reinterpretar contextos complejos y de tomar decisiones acertadas ante la ambigüedad permanece de manera exclusiva en el dominio de las capacidades humanas (Vega, 2026). Por esta razón, concebir a los colaboradores como simples piezas intercambiables dentro de un sistema productivo rígido constituye un error de primer orden que erosiona el compromiso y destruye la innovación (Saks y Gruman, 2025). Las corporaciones con un alto rendimiento futuro comprenden que las personas no son recursos inertes que deben ser administrados mediante controles de supervisión tradicionales, en su lugar, representan agentes con capacidad de acción intencional que transforman su realidad laboral para alcanzar los objetivos estratégicos colectivos (Saks y Gruman, 2025).

2.2 Liderazgo, Capital Relacional y el Paso de la Retención a la Fidelización

El rediseño de las dinámicas de gestión de personas exige, de igual modo, un cambio profundo en la conceptualización del vínculo laboral que une al profesional con la organización. El término clásico de retención del talento posee una carga semántica restrictiva y defensiva, sugiriendo el establecimiento de barreras contractuales o incentivos económicos coyunturales para impedir que el empleado abandone la compañía (Vega, 2026). En contraposición a esta perspectiva pasiva, las tendencias globales reflejan la importancia de estructurar estrategias orientadas a la fidelización y la vinculación por propósito, lo cual se construye mediante el respeto a la autonomía personal, el reconocimiento constante y la provisión de oportunidades genuinas de crecimiento profesional (Bersin, 2023; Vega, 2026). El compromiso duradero de las personas no se garantiza mediante cláusulas legales o salarios de mercado elevados, en su lugar, se edifica mediante la provisión de un entorno de trabajo que dote de significado a las tareas cotidianas (Saks y Gruman, 2025).

En esta misma línea de análisis, el liderazgo se redefine de manera drástica, abandonando el rol tradicional centrado en la supervisión jerárquica directa y el control de cumplimiento de tareas. Según los planteamientos de Mintzberg (2013), liderar no consiste en ocupar una posición privilegiada en la cima de una pirámide organizativa desde la cual se emiten instrucciones y directrices unilaterales, de forma alternativa, consiste en actuar como un facilitador y guía que sostiene y dinamiza una red compleja de relaciones interpersonales. El líder contemporáneo tiene la responsabilidad de propiciar espacios donde el personal pueda experimentar, proponer soluciones innovadoras y equivocarse sin el temor a sufrir penalizaciones inmediatas por parte de la jerarquía empresarial (Saks y Gruman, 2025). Esta coherencia entre las declaraciones institucionales y las conductas reales de los líderes resulta indispensable para cimentar la confianza mutua y construir un auténtico sentimiento de comunidad organizativa (Vega, 2026).

A su vez, este tejido de interacciones constituye lo que se denomina capital relacional, un activo estratégico intangible de incalculable valor para la competitividad corporativa (Vega, 2026). El capital relacional se alimenta de la calidad de las conversaciones cotidianas, la generosidad en la transferencia de conocimientos y la solidez de las redes internas que conectan las diferentes áreas de la organización (Vega, 2026). En situaciones de alta complejidad o en periodos de transformación acelerada, este capital intangible permite a los equipos coordinarse de forma ágil, resolver problemas imprevistos con rapidez y mantener un elevado nivel de motivación colectiva, representando un diferencial competitivo difícilmente replicable por organizaciones estructuradas bajo esquemas tradicionales de control restrictivo (Saks y Gruman, 2025).

3. La Capacitación como Motor de Productividad y Adaptación en la Era Tecnológica

Se analiza el impacto de la formación continua en el rendimiento organizativo, prestando especial atención a la diferenciación teórica y práctica entre upskilling y reskilling. Asimismo, se examina cómo la irrupción de las herramientas de inteligencia artificial requiere un proceso de capacitación específico de la fuerza laboral para maximizar la eficiencia y evitar la pérdida de competitividad en los mercados internacionales.

3.1 Conceptualización y Diferenciación de los Procesos de Upskilling y Reskilling

La formación corporativa moderna se articula en torno a dos ejes metodológicos sustantivos que dan respuesta a diferentes necesidades de desarrollo dentro de la organización: el upskilling y el reskilling (Hasan et al., 2024). El upskilling consiste en un proceso de evolución y actualización continuo de las competencias de un profesional dentro de su mismo puesto de trabajo, facilitando que el colaborador incorpore herramientas modernas y metodologías avanzadas para incrementar su productividad y eficacia en las labores que ya tiene asignadas (Tamayo et al., 2023; VenAmCham, 2022). Un ejemplo claro de upskilling se observa cuando un profesional del diseño gráfico adquiere competencias especializadas en el uso de herramientas digitales asistidas por algoritmos generativos, permitiéndole acelerar sus flujos de producción sin que por ello deba cambiar de puesto o de disciplina (ManpowerGroup, 2026).

En contraposición, el reskilling implica un proceso más profundo de reciclaje y reorientación profesional, orientado a dota de habilidades enteramente nuevas que le permitan migrar hacia un rol o una especialidad distinta dentro de la corporación (Tamayo et al., 2023; VenAmCham, 2022). Este mecanismo suele activarse ante la automatización de procesos tradicionales o cuando se detectan vacantes técnicas complejas de cubrir con personal externo, facilitando que la empresa aproveche el conocimiento de valor acumulado por el profesional al tiempo que le proporciona un plan de carrera adaptado a las nuevas demandas del negocio (Fundación Adecco, 2021). Un ejemplo representativo de reskilling se presenta cuando un operario de servicios de atención al cliente es formado de manera intensiva en análisis de bases de datos o programación inicial, permitiéndole transitar de un puesto administrativo en vías de automatización hacia un departamento técnico en expansión (Tamayo et al., 2023).

Ambas estrategias formativas generan beneficios sustanciales para la salud organizativa, puesto que reducen de forma considerable los costos económicos y de tiempo asociados a los procesos de selección externa y disminuyen los tiempos de adaptación del nuevo personal (Fundación Adecco, 2021; VenAmCham, 2022). De igual manera, inciden de forma muy favorable en la construcción de una sólida reputación corporativa y en la fidelización de las personas, quienes perciben con claridad que la empresa realiza inversiones directas destinadas a incrementar su empleabilidad futura (Fundación Adecco, 2021; VenAmCham, 2022). De esta manera, el aprendizaje permanente dentro de la empresa no únicamente disminuye la brecha digital interna, al mismo tiempo, consolida una cultura organizativa dinámica e innovadora capaz de dar respuesta de forma continua a los cambios de las demandas sociales (Fundación Adecco, 2021; VenAmCham, 2022).

3.2 La Integración de la Inteligencia Artificial y la Capacitación Específica

La introducción acelerada de la inteligencia artificial en el entorno corporativo está redefiniendo las prioridades operativas globales y obligando a las empresas a replantear la formación de sus profesionales. Según los hallazgos del Estudio de Proyección de Empleo de ManpowerGroup (2026), el 59% de las empresas en España identifica la aplicación de herramientas de inteligencia artificial para labores del día a día como el principal propulsor del rendimiento organizativo. Adicionalmente, el 55% de las organizaciones resalta el valor de la automatización de procesos, mientras que el 51% ya integra de manera deliberada estas soluciones digitales dentro de su planificación estratégica de negocio con la clara meta de mejorar sus resultados económicos (ManpowerGroup, 2026).

A pesar de la innegable relevancia del factor puramente tecnológico, la efectividad real de los sistemas de automatización está condicionada a la existencia de profesionales debidamente capacitados para operarlos de forma eficiente (Vega, 2026). El mismo estudio de ManpowerGroup (2026) señala que el 51% de las organizaciones españolas atribuye las mejoras de productividad a la implementación de programas globales de upskilling y reskilling, en tanto que un 48% concede un valor de primer orden a la capacitación orientada exclusivamente al uso de la inteligencia artificial. A nivel internacional, la tendencia es muy semejante: el 57% de las empresas globales apuesta por incorporar la inteligencia artificial en sus tareas diarias, el 54% prioriza la recualificación técnica de la plantilla y un 53% destaca el impacto positivo de las soluciones orientadas a la automatización de procesos rutinarios (ManpowerGroup, 2026).

Debido a esto, se evidencia que la adopción de innovaciones tecnológicas y el desarrollo del talento de las personas constituyen dos dimensiones inseparables en la búsqueda del éxito corporativo (Vega, 2026). La mera adquisición de licencias de software avanzado o la digitalización de flujos de trabajo resulta ineficaz si la organización no diseña de forma paralela programas educativos dirigidos a cerrar la brecha de competencias técnicas en su fuerza laboral (ManpowerGroup, 2026). Los datos empíricos recopilados confirman de forma contundente que la competitividad empresarial a largo plazo pertenece a aquellas corporaciones capaces de combinar la eficiencia de los algoritmos automatizados con la creatividad, el sentido del propósito y la capacidad relacional que caracterizan al talento humano (Vega, 2026).

4. Envejecimiento de la Población, Políticas Públicas de Recualificación y Mercado de Trabajo

Se aborda la interconexión entre las variables demográficas contemporáneas, la regulación de los mercados de trabajo y los procesos de capacitación profesional. Se presta especial atención a la alarmante exclusión laboral que sufren los profesionales de edad avanzada y a las complejidades asociadas al acceso al empleo por parte de los jóvenes, proponiendo la flexibilidad operativa y la actualización continua como alternativas frente a la obsolescencia técnica.

4.1 Desempleo, Obsolescencia y el Rescate del Talento Sénior

El progresivo envejecimiento de la población en sociedades avanzadas, especialmente en países como España, plantea una profunda paradoja en el diseño de las políticas de gestión de personas. Mientras el índice demográfico muestra un incremento sin precedentes en la esperanza de vida activa de los profesionales, el mercado de trabajo de forma simultánea margina de manera sistemática a los trabajadores de más de 55 años (Fundación Adecco, 2021). De acuerdo con los datos recabados por el informe de la Fundación Adecco (2021), el 75% de las personas desempleadas pertenecientes a este segmento de edad tiene la convicción de que no volverá a insertarse nunca en el mercado laboral. Esta situación se agrava por el hecho de que el 40% de los responsables de selección y recursos humanos reconoce que descarta automáticamente los expedientes de candidatos que superan el límite de los 55 años de edad (Fundación Adecco, 2021).

Este descarte sistemático no responde a una evaluación objetiva de las capacidades o del desempeño del profesional de edad avanzada, en su lugar, responde a la existencia de prejuicios arraigados y a la presunción infundada de que las personas de mayor edad son incapaces de asimilar los cambios tecnológicos rápidos (Fundación Adecco, 2021; Rampell, 2013). La obsolescencia de las competencias profesionales no se origina por el transcurso inevitable de los años, de forma alternativa es el resultado directo de la falta de acceso a programas continuos de upskilling y reskilling a lo largo de la vida activa dentro de las organizaciones (Fundación Adecco, 2021). Cuando las empresas excluyen a los trabajadores veteranos de las acciones educativas corporativas, inducen de manera deliberada su desactualización técnica, propiciando su posterior vulnerabilidad frente a periodos de reestructuración económica o desempleo masivo (Fundación Adecco, 2021).

A su vez, esta marginación del talento sénior acarrea costos socioeconómicos sumamente elevados, cronificando el paro de larga duración y limitando el capital relacional acumulado en las corporaciones (Fundación Adecco, 2021). Para evitar la pérdida de un volumen de fuerza de trabajo tan numeroso y calificado, las organizaciones deben incorporar las acciones de reskilling como un eje vertebrador e ineludible de sus planes de diversidad e inclusión generacional (Fundación Adecco, 2021). La capacitación adaptada al profesional veterano, libre de estereotipos cognitivos negativos sobre el aprendizaje tardío (Hollis-Sawyer, 2011), no únicamente devuelve la empleabilidad al trabajador en el corto plazo, al mismo tiempo, asegura la sostenibilidad operativa y financiera de las empresas ante el descenso de la natalidad y la falta de relevo generacional en puestos técnicos (Fundación Adecco, 2021).

4.2 El Rol del Entorno Educativo, la Brecha de Destrezas en los Jóvenes y la Flexibilidad Laboral

Bajo un análisis complementario, la fuerza de trabajo de menor edad se enfrenta de igual manera a obstáculos severos en su inserción profesional, manifestando una marcada desconexión entre los conocimientos proporcionados por las instituciones educativas tradicionales y las destrezas requeridas por las empresas (The Economist, 2013). Este desajuste en el mercado laboral o brecha de competencias se traduce en altos niveles de desempleo juvenil a nivel internacional, coexistiendo paradójicamente con vacantes técnicas que las corporaciones no logran cubrir por falta de perfiles especializados (Buhler, 2012; The Economist, 2013). En el contexto norteamericano, por ejemplo, los grados en disciplinas de humanidades y artes representan más del 20% de las titulaciones expedidas, mientras que la demanda empresarial se concentra de manera prioritaria en áreas de tecnología e ingeniería, campos que abarcan una proporción muy reducida de las titulaciones universitarias (Freifeld, 2014).

Aunado a la carencia de competencias técnicas o hard skills, los profesionales más jóvenes a menudo muestran deficiencias considerables en el dominio de destrezas de carácter interpersonal o soft skills, tales como la ética del trabajo, las habilidades comunicativas y la capacidad de liderazgo (Buhler, 2012). Para atenuar esta problemática, se revela indispensable redefinir los esquemas formativos tradicionales, propiciando acuerdos de colaboración estrechos entre las instituciones de educación superior y las corporaciones para incorporar periodos de prácticas de gran alcance y programas de inducción especializados tras la contratación (Buhler, 2012; The Economist, 2013). Asimismo, los programas de aprendizaje para adultos de las entidades gubernamentales deben ofrecer opciones de instrucción flexibles para facilitar que las personas se adapten con agilidad a las transformaciones del mercado laboral en constante cambio (World Bank, 2019).

En este ámbito de regulación, el diseño de las políticas públicas y la flexibilidad de la legislación laboral ejercen una influencia notable sobre la motivación del personal para participar en procesos de recualificación (Serban, 2012). Aquellas economías caracterizadas por regulaciones excesivamente rígidas en materia de contratación, salarios mínimos y despido suelen experimentar mayores dificultades para disminuir las tasas de desempleo estructural, perjudicando de forma involuntaria a los colectivos vulnerables que se pretendía resguardar (Serban, 2012). De esta manera, el establecimiento de esquemas de trabajo adaptables, complementados con soportes públicos para la movilidad geográfica, el cuidado infantil y la formación práctica (Wisman, 2010), favorece la empleabilidad global de los trabajadores y dinamiza el mercado laboral frente a las alteraciones originadas por los acuerdos de libre comercio y la automatización masiva (Serban, 2012).

5. Discusión y Análisis Estratégico de la Adaptación del Talento

Se discute los mecanismos estratégicos que permiten consolidar la adaptación del talento en entornos cambiantes, contrastando los modelos clásicos de retención con esquemas de vinculación humana por propósito. Asimismo, se evalúa la resistencia al cambio por parte de los profesionales y se analiza detalladamente el surgimiento del career cushioning como conducta adaptativa de protección personal ante periodos de inestabilidad macroeconómica.

5.1 Retención del Talento versus Vinculación de Propósito

La transición desde un modelo de retención hacia un esquema de vinculación por propósito supone un cambio trascendental en la forma de entender la relación laboral entre la persona y la corporación (Vega, 2026). Mientras que las estrategias tradicionales de retención se basan en un enfoque puramente transaccional —fundamentado en la compensación económica directa y la provisión de beneficios básicos—, el modelo de fidelización contemporáneo integra factores de orden superior relacionados con el bienestar psicológico y el desarrollo humano (Bersin, 2023; Saks y Gruman, 2025). Las personas esperan de las corporaciones una coherencia profunda entre los valores que declaran de cara al exterior y las prácticas de liderazgo cotidianas que se viven internamente en los departamentos de trabajo (Saks y Gruman, 2025; Vega, 2026).

En este sentido, la provisión de planes formativos estructurados bajo metodologías de upskilling y reskilling no únicamente actúa como un factor de incremento de la productividad, de forma alternativa, se erige como uno de los mecanismos más potentes de vinculación emocional (VenAmCham, 2022). Cuando un profesional percibe que la empresa realiza esfuerzos deliberados para capacitarlo e impedir su obsolescencia técnica, se eleva su nivel de compromiso psicológico y se reduce de manera notable su disposición a abandonar la compañía (Fundación Adecco, 2021). De esta forma, el aprendizaje permanente en el trabajo deja de ser un gasto operativo para constituirse en un beneficio social mutuo que robustece las bases organizativas ante los ciclos de crisis económica o las fases de fuerte disrupción en el mercado (Fundación Adecco, 2021; VenAmCham, 2022).

5.2 Resistencia al Cambio y el Fenómeno del "Career Cushioning"

La introducción acelerada de innovaciones digitales y la persistente incertidumbre en los mercados internacionales no únicamente han alterado la estructura operativa de las corporaciones, de igual manera han modificado drásticamente el comportamiento de los trabajadores (Deloitte, 2023). Ante la percepción de que la estabilidad laboral ha dejado de ser una garantía empresarial, los profesionales han comenzado a adoptar conductas preventivas e individuales de protección, una tendencia que ha recibido en el campo de la administración de personal la denominación de career cushioning o amortiguación de la carrera (Kriegel, 2024; Lamberg, 2023). Este fenómeno consiste en que los trabajadores, de forma discreta y paralela a sus labores cotidianas, dedican tiempo a la actualización de sus currículos, la obtención de certificaciones técnicas externas, la ampliación de sus redes de contacto profesional y el análisis del mercado de trabajo ante un eventual despido (Kriegel, 2024; Castrillon, 2022).

Esta práctica, nacida con fuerza tras los despidos masivos originados en el periodo de crisis de la pandemia, representa una respuesta psicológica adaptativa ante la falta de seguridad en el empleo a largo plazo (Kriegel, 2024). Aunque bajo una primera lectura corporativa el "career cushioning" pudiera ser interpretado de manera negativa como una pérdida de lealtad o una distracción de las obligaciones directas, en realidad refleja la proactividad del personal para evitar caer en la obsolescencia técnica y el desempleo prolongado (Kriegel, 2024). Las organizaciones inteligentes tienen la capacidad de contrarrestar los efectos negativos de esta autoprotección del profesional mejorando de manera sustancial su oferta de valor interna y ofreciendo planes claros de movilidad y formación continua, lo cual transforma una estrategia defensiva individual en una ventaja de desarrollo colectivo para la propia empresa (Kriegel, 2024).

6. Retórica de la fidelización frente a conductas de autoprotección en la era tecnológica

El discurso corporativo actual asume de manera generalizada que la capacitación continua representa el camino idóneo para armonizar la irrupción tecnológica y el bienestar de los profesionales. Se describe una transición idílica donde las organizaciones abandonan el control rígido para estructurar dinámicas de aprendizaje mutuo y vinculación emocional. Esta visión, aunque atractiva en el plano teórico, presenta notables contradicciones cuando se contrasta con las realidades operativas del mercado laboral. La asimilación de tecnologías complejas genera asimetrías de conocimiento difíciles de corregir con simples talleres formativos, evidenciando una distancia considerable entre las declaraciones institucionales y la capacidad real de ejecución de las empresas.

Un punto de fricción reside en la contradicción de las políticas aplicadas al colectivo de mayor edad en las corporaciones. Mientras se difunden directrices sobre la importancia del aprendizaje a lo largo de toda la vida activa, los procesos de selección reales reflejan una persistente discriminación generacional. El descarte automatizado de profesionales sénior demuestra que las prácticas de adquisición de talento continúan ancladas en criterios de costes inmediatos y prejuicios cognitivos sobre la adaptabilidad tardía. Adicionalmente, investigaciones en el ámbito de la economía laboral advierten de que los procesos de recualificación tras una pérdida de empleo no siempre conducen a la recuperación de las condiciones previas, resultando en ocasiones en remuneraciones inferiores y en una desvalorización de la experiencia acumulada. Esto pone en tela de juicio la efectividad de la formación como solución universal ante la automatización técnica.

El auge de la autoprotección de la carrera, bajo el término de career cushioning, expone de manera nítida el déficit de confianza que impera en la relación laboral contemporánea. Los profesionales dedican tiempo y recursos de manera discreta a actualizar sus capacidades con el propósito de construir un plan de contingencia ante eventuales despidos, reflejando que la promesa de desarrollo compartido carece de credibilidad en la práctica diaria. Esta conducta defensiva demuestra que los empleados se perciben a sí mismos como agentes vulnerables en un entorno inestable, desconfiando de las declaraciones corporativas de cuidado mutuo. El aprendizaje permanente, bajo esta óptica, se traslada como una responsabilidad estrictamente individual para la supervivencia económica, descargando a las corporaciones de su corresponsabilidad en el mantenimiento de la empleabilidad colectiva.

De este modo, se evidencia la necesidad de reevaluar las estrategias de capacitación laboral para evitar que se conviertan en medidas meramente cosméticas de responsabilidad social. La verdadera integración de la tecnología avanzada y las capacidades de las personas requiere una reforma de los esquemas organizativos, asegurando que el incremento de la productividad repercuta de forma directa en la estabilidad laboral y en la mejora de las condiciones de vida de la fuerza de trabajo. Limitar la discusión al aprendizaje continuo sin alterar las relaciones de poder y las de retribución de las empresas reduce la recualificación a un paliativo temporal que no resuelve la vulnerabilidad del profesional ante la automatización

7. Modelo Integrado de Corresponsabilidad y Desarrollo Generacional en la Era Digital

Para superar las contradicciones expuestas en el análisis previo, se estructuran tres líneas de acción que transforman la capacitación laboral de un mecanismo de autodefensa individual a un compromiso organizativo compartido.

7.1. Institucionalización del Aprendizaje Transparente contra la Autoprotección de la Carrera

La desconfianza organizativa que origina que los empleados actualicen sus capacidades en la clandestinidad debe responderse mediante el establecimiento de pactos de co-inversión formativa. Las corporaciones pueden implementar bolsas de horas de aprendizaje garantizadas dentro de la jornada de trabajo, destinadas a la obtención de certificaciones externas acreditadas. Este esquema dota de transparencia al crecimiento profesional, de manera que el empleado adquiere capacidades validadas en el mercado abierto, mientras que la empresa se beneficia de una fuerza laboral actualizada. En lugar de penalizar el interés del trabajador por su seguridad externa, la organización co-financia este esfuerzo, construyendo una relación simétrica donde la permanencia del profesional se decide por la calidad del entorno de trabajo, la provisión de beneficios sociales y la flexibilidad horaria.

7.2. Itinerarios de Aprendizaje Recíproco Intergeneracional

Para combatir el descarte automático del talento veterano y la obsolescencia técnica inducida, resulta indispensable reconfigurar la estructura de capacitación interna. Se propone un programa de tutoría bidireccional permanente, donde los profesionales de menor edad, que dominan el uso diario de herramientas de inteligencia artificial, guían al personal sénior en la asimilación de sistemas automatizados. De forma simultánea, los profesionales sénior actúan como mentores del personal joven en el desarrollo de destrezas sociales aplicadas, tales como la comunicación de valor, la resolución de conflictos interpersonales y el liderazgo relacional. De esta forma, el aprendizaje deja de ser un proceso jerárquico descendente y se transforma en una dinámica de beneficio mutuo que cohesiona el capital relacional de la compañía.

7.3. Vinculación Contractual del Reciclaje Profesional

La asimilación de nuevas capacidades no debe traducirse en incertidumbre contractual o salarios menores tras procesos de reestructuración. Las propuestas de mejora deben contemplar cláusulas de estabilidad laboral asociadas al éxito en los programas de reciclaje profesional, permitiendo que la empresa asuma la responsabilidad de proveer una transición formativa adaptada que capacite al empleado para un nuevo rol técnico cuando una posición tradicional se extingue por la automatización de procesos. Esta transición debe acompañarse de soportes operativos para la conciliación y la flexibilidad. Al garantizar que la adquisición de competencias se vincula directamente con la preservación del empleo y el mantenimiento de las condiciones salariales previas, se desactiva el temor a la obsolescencia y se consolida un verdadero sentimiento de comunidad

8. Conclusiones

La vinculación de la tecnología avanzada en las dinámicas productivas exige una revisión estructural del acuerdo que une a los profesionales con sus organizaciones. El análisis de las tendencias globales de capital humano revela que la pretensión de basar la competitividad empresarial exclusivamente en la eficiencia mecánica de sistemas automatizados resulta insuficiente para sostener el compromiso interno. Las personas no operan como componentes inanimados que se reemplazan de forma directa, al contrario, actúan guiadas por expectativas personales y la búsqueda de entornos donde sus aportaciones posean un verdadero sentido. De ahí que la capacitación permanente, estructurada bajo metodologías de actualización en el puesto de trabajo o de reorientación profesional, adquiera un valor organizativo primordial para evitar que la fuerza laboral quede desactualizada ante las innovaciones digitales continuas.

La distancia observada entre las declaraciones institucionales y las conductas reales en el mercado de trabajo evidencia que el aprendizaje corporativo se utiliza con frecuencia de manera asimétrica. A pesar de que la literatura ensalza los beneficios de la diversidad generacional, la práctica de descartar de manera automática al personal de mayor edad y la falta de programas educativos adaptados a sus requerimientos cronifica la desactualización de este colectivo, empujándolo hacia periodos prolongados de inactividad. Esta falta de coherencia institucional debilita la confianza relacional y dota de sentido a conductas preventivas como la preparación discreta ante eventuales despidos. El denominado amortiguamiento de la carrera surge de este modo como una respuesta defensiva lógica, mediante la cual el trabajador asume de forma individual la responsabilidad de actualizar sus capacidades externas al percibir que su estabilidad laboral ya no está garantizada por la compañía.

La superación de estas asimetrías requiere transitar hacia un esquema de corresponsabilidad real respaldado por políticas de co-inversión y aprendizaje recíproco. La viabilidad futura de las corporaciones se asocia con el desarrollo de un capital relacional basado en la confianza mutua, donde los profesionales dispongan de garantías contractuales de estabilidad ligadas a su esfuerzo de recualificación. Al instituir programas de mentoría cruzada que combinen la destreza tecnológica de los más jóvenes con el saber acumulado de los veteranos, se reconfigura la empresa como una comunidad de aprendizaje continuo. Así pues, la formación deja de ser un paliativo de carácter estético para consolidarse como un beneficio social simétrico que asegura tanto el incremento de la productividad corporativa como la empleabilidad de las personas a lo largo de su vida laboral

____________

Bibliografía

Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1), 99-120.

Bersin, J. (2023). The New Model of Talent Management. HR People + Strategy.

Buhler, P. M. (2012). The skills gap: how organizations can respond effectively. Supervision, 73(12), 23-25.

Castrillon, C. (2022). How Career Cushioning Can Help You Prepare For A Job Loss. Forbes.

Deloitte. (2023). Tendencias Globales de Capital Humano 2023: Nuevos fundamentos para un mundo sin fronteras. Deloitte Spanish Latin America.

Freifeld, L. (2014). Bridging the Skills Gap. Training.

Fundación Adecco. (2021). Reskilling y upskilling. ¿Por qué son factores determinantes en la gestión del talento? Fundación Adecco para la Diversidad y la Inclusión.

Hasan, M., Haque, M. A., Nishat, S. S., y Hossain, M. M. (2024). Upskilling and Reskilling in a Rapidly Changing Job Market: Strategies for Organizations to Maintain Workforce Agility and Adaptability. European Journal of Business and Management Research, 9(6), 118-126.

Hollis-Sawyer, L. (2011). A Math-Related Decrement Stereotype Threat Reaction Among Older Nontraditional College Learners. Educational Gerontology, 37(4), 292-306.

Kriegel, J. (2024). Career Cushioning: A Preventative Measure In Uncertain Times. Forbes.

Lamberg, E. (2023). 'Career cushioning,' latest workplace trend, has employees trying to protect themselves heading into 2024. FOX Business.

ManpowerGroup. (2026). Estudio de Proyección de Empleo de ManpowerGroup 2026: Inteligencia artificial y upskilling, elementos centrales para el futuro del trabajo.

Mintzberg, H. (2013). Simply Managing: What Managers Do – and Can Do Better. Berrett-Koehler Publishers.

Rampell, C. (2013). In Hard Economy for All Ages, Older Isn't Better ... It's Brutal. The New York Times.

Saks, A. M., y Gruman, J. A. (2025). La organización que cuida. Harvard Deusto Business Review, (361).

Serban, A. C. (2012). A Better Employability Through Labour Market Flexibility. The Case of Romania. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 46, 4539-4543.

The Economist. (2013). Work and the young: Generation jobless. The Economist.

Vega, A. (2026). El talento humano, la ventaja decisiva. Harvard Deusto Business Review, (364).

VenAmCham. (2022). Upskilling y Reskilling: Formarse para el mundo laboral del futuro. Cámara Venezolano-Americana de Comercio e Industria.

Wisman, J. D. (2010). The Moral Imperative and Social Rationality of Government-Guaranteed Employment and Reskilling. Review of Social Economy, 68(1), 35-67.

World Bank. (2019). World Development Report 2019: The Changing Nature of Work. World Bank Group.

Recursos Generativos utilizados en la redacción de este artículo

Teniendo en cuenta que se ha seguido la estructura de un artículo científico, formato conocido por la IAG, para la elaboración de este contenido se ha utilizado IAG en la fase de búsqueda de información, así como en la mejora de la redacción y adaptación de ésta a un lenguaje coloquial. Asimismo, antes de editarlo se ha pasado el filtro de plagio (9% de coincidencias) y de lenguaje IAG (13% de coincidencias), considerando ambos ratios razonables y asumibles.

Eficacia y transparencia en los sistemas de licitación pública

Fuente de la imagen: Sistema eficiente, transparente e íntegro (Velasco, 2017)

M. Velasco, 2026 (*). Análisis de la eficacia y transparencia en los sistemas de licitación pública en España: Diagnóstico y propuestas de mejora - Analysis of the Effectiveness and Transparency of Public Procurement Systems in Spain: Diagnosis and Improvement Proposals

Resumen: El presente artículo analiza el estado de la contratación pública en España, centrándose en la transición hacia un modelo estratégico derivado de la Ley de Contratos del Sector Público de 2017. Se examinan los principios de transparencia y usabilidad a través de la Plataforma de Contratación del Sector Público (PLACSP), identificando deficiencias en el diseño de las interfaces y en la calidad de los datos abiertos. Mediante el estudio de muestras representativas de expedientes de obra, se detecta un predominio del criterio precio sobre la calidad técnica, lo que genera riesgos en la ejecución de los proyectos. El estudio sugiere que la falta de profesionalización y la escasa utilización de criterios sociales y ambientales limitan el impacto positivo de la compra pública. Se presentan propuestas orientadas a la armonización documental, el uso de catálogos electrónicos y la capacitación de los órganos de contratación para asegurar un uso más eficiente de los recursos públicos.

Palabras clave: Contratación Pública, Transparencia, PLACSP, Criterios de Adjudicación, Eficiencia Administrativa.

Abstract: This article analyzes the state of public procurement in Spain, focusing on the transition to a strategic model derived from the 2017 Public Sector Contracts Law. The principles of transparency and usability are examined through the Public Sector Procurement Platform (PLACSP), identifying deficiencies in interface design and the quality of open data. Through the study of representative samples of construction project files, a predominance of price criteria over technical quality is detected, generating risks in project execution. The study suggests that the lack of professionalization and the limited use of social and environmental criteria restrict the positive impact of public procurement. Proposals are presented aimed at harmonizing documentation, using electronic catalogs, and training contracting authorities to ensure a more efficient use of public resources.

Keywords: Public Procurement, Transparency, PLACSP, Award Criteria, Administrative Efficiency.

(*) Manuel Velasco Carretero es doctor en ciencias jurídicas y sociales por las universidades Complutense de Madrid, Antonio de Nebrija, Alicante, Cádiz, Extremadura, La Laguna, Málaga, Santiago de Compostela, Sevilla, Vigo, Rey Juan Carlos y Oberta de Catalunya, diplomado en ciencias empresariales por la UMA, especialidad marketing y comercialización, economista (UMA), especialidad dirección y gestión, gestor administrativo por el Ministerio de la Función Pública del Gobierno de España, además de graduado en derecho por la Universidad Internacional de la Rioja (UNIR) con experticia universitaria en compliance, máster jurídico oficial por la UMA, máster económico y financiero oficial convalidado por el Ministerio de Educación, abogado habilitado por la Consejería de Justicia e Interior de la Junta de Andalucía, colegiado no ejerciente, y administrador de fincas por el Ministerio de Obras Públicas y Transportes del Gobierno de España.

1. Introducción

La contratación pública constituye el mecanismo de enlace entre los agentes económicos y los entes de derecho público para el desarrollo de infraestructuras, la prestación de servicios o la provisión de suministros técnicos (Curtis et al., 1973). Esta actividad se ha posicionado como un elemento de alto interés en la gestión de los recursos estatales, adquiriendo una relevancia creciente en el entorno gubernamental contemporáneo (Salazar, 2004). El marco que define estas actuaciones se basa en la satisfacción de las necesidades colectivas mediante acuerdos contractuales con operadores privados, especialmente cuando la administración carece de los medios propios para ejecutar las tareas, siempre bajo la premisa del interés general (Parejo, 2007). Las cifras que maneja este sector son de una magnitud tal que representan una porción muy considerable del producto interior bruto de cualquier nación, lo que demanda sistemas de gestión de una eficacia probada (OMC, 2020).

La administración de estos fondos, provenientes de las aportaciones de la ciudadanía, requiere que la gestión del proceso de compra pública sea un requisito ineludible en cualquier procedimiento administrativo (OCDE, 2023). Para que un sistema se considere adecuado, debe garantizar una relación equilibrada entre la calidad y el precio de las prestaciones, facilitando el acceso público a la información y permitiendo oportunidades equitativas para todas las empresas interesadas (OMC, 2020). En el actual entorno español, los informes de supervisión realizados por organismos independientes han identificado áreas de mejora en la alineación de los procesos con objetivos de carácter social, medioambiental e innovador, detectando una infrautilización de estos criterios en las licitaciones (OIReScon, 2020). Existe una necesidad de elevar la profesionalización en el área y de acelerar la adopción definitiva de la contratación electrónica para asegurar la nitidez de los actos administrativos (OIReScon, 2020).

Un régimen de contratación que se asiente sobre procedimientos abiertos con publicidad y transparencia absoluta se visualiza como el medio idóneo para maximizar el uso de los fondos, aprovechando la competencia entre los diversos proveedores del mercado (OCDE, 2023). La transparencia en estos procesos se considera una herramienta jurídica de primera importancia para lograr una gestión eficiente, asegurando la igualdad de trato entre todos los posibles licitadores (Gimeno, 2014). De este modo, la claridad en las reglas del juego ayuda a mantener la equidad y evita distorsiones que podrían afectar la competitividad (Gimeno, 2014). El estudio de las cifras de la contratación resulta imperativo para comprender quién, qué y cómo se realizan las adquisiciones por parte de las entidades públicas en el ejercicio anual (OIReScon, 2025).

El gasto público en contratos representó en promedio un porcentaje cercano al 10,3% del PIB durante el trienio 2018-2020, alcanzando volúmenes económicos que superan los setenta mil millones de euros en años recientes (JCCPE, 2020). Esta relevancia económica obliga a que los procesos de licitación no se limiten a una mera formalidad presupuestaria, más bien deben ser vistos como una inversión estratégica (Gimeno, 2023). La falta de ajuste en los elementos básicos de la contratación, como las solvencias exigidas o los criterios de valoración, afecta de forma negativa la equidad de los procesos en España (Castel, 2024). Una mejora en estos aspectos podría incrementar la profesionalización del sector y reducir la incidencia de irregularidades administrativas (Castel, 2024).

2. Marco conceptual y principios de la licitación pública

Se describen los contrafuertes teóricos que sustentan la normativa de contratación, analizando las etapas que deben seguir los órganos de contratación y los valores éticos que rigen sus actuaciones. Se examina la legislación vigente y cómo los principios de publicidad y concurrencia aseguran el respeto a los derechos de los operadores económicos.

2.1. Fases del proceso administrativo de contratación

Los procesos que rigen la compra pública se estructuran en actividades básicas que son comunes a cualquier licitación en el sector estatal (Sanz, 2018). La etapa inicial de preparación comprende los actos administrativos realizados por la entidad contratante, donde se define el objeto del contrato, se justifica su necesidad y se configuran los criterios que servirán para seleccionar al futuro contratista (Sanz, 2018). En este punto, se redactan las condiciones de ejecución y se establece el procedimiento de adjudicación que se seguirá, lo cual debe quedar reflejado en los pliegos de cláusulas particulares (Bernaldo, 2018).

Posteriormente, se desarrolla la fase de selección y adjudicación, que engloba las operaciones de licitación propiamente dichas y la valoración de las ofertas presentadas (Sanz, 2018). El objetivo en este estadio es identificar al operador económico que ejecutará el contrato tras una evaluación rigurosa de sus propuestas técnicas y económicas (Bernaldo, 2018). Finalmente, el proceso concluye con la formalización, que consiste en la firma del acuerdo y la constitución de las garantías necesarias, quedando la ejecución material de la obra o servicio fuera de lo que se denomina estrictamente proceso de contratación (Sanz, 2018).

2.2. Valores rectores: Transparencia y equidad

La interpretación de las normas debe realizarse siempre en concordancia con los principios subyacentes a las disposiciones legales (Bernaldo, 2018). El principio de transparencia se orienta a garantizar la objetividad y la imparcialidad mediante la publicidad máxima de los actos del sector público (Moreno, 2017). Este valor actúa en todas las etapas del proceso administrativo con el fin de prevenir el secretismo y las posibles prácticas corruptas que podrían dañar el interés general (Gimeno, 2014). La transparencia garantiza el efecto útil de la igualdad, procurando que no existan distorsiones en las condiciones de competencia (Gimeno, 2014).

Al mismo tiempo, el principio de trato justo impone a las entidades públicas la obligación de observar un comportamiento igualitario y ecuánime para todos los participantes (Moreno, 2017). La libertad de acceso a las licitaciones queda garantizada a través de la publicación de anuncios oficiales, permitiendo que cualquier operador con solvencia suficiente pueda competir (Castel, 2018). En este sentido, los requisitos de participación deben estar vinculados de forma directa al objeto del contrato y ser proporcionales al mismo, evitando barreras innecesarias que limiten la concurrencia (Art. 145 LCSP).

3. Tipología de procedimientos de adjudicación

Se detallan las distintas modalidades que la ley permite para la elección del contratista, explicando las diferencias entre los métodos ordinarios y los extraordinarios. La elección del procedimiento es un factor determinante para la nitidez y el éxito de la licitación.

3.1. Procedimientos ordinarios: Abierto y restringido

El procedimiento abierto se define como aquel en el que cualquier operador económico interesado puede presentar una propuesta, siempre que cumpla con los requisitos establecidos en los pliegos (Art. 156 LCSP). En este método queda excluida cualquier posibilidad de negociación de los términos del contrato con los licitadores, siendo el sistema que mayor grado de publicidad y concurrencia ofrece (Castel, 2024). Representa la opción universal a la que las entidades pueden acudir siempre que lo estimen oportuno para maximizar la competencia (Art. 156 LCSP).

Por su parte, el procedimiento restringido comienza con un anuncio de licitación donde los candidatos presentan su documentación para evaluar su solvencia (Art. 160 LCSP). Solo aquellos seleccionados por el órgano de contratación son invitados a presentar sus propuestas técnicas y económicas definitivas (Castel, 2024). Al igual que en el sistema abierto, la negociación está prohibida, pero este método permite filtrar a los participantes en contratos de gran complejidad técnica donde se requiere una capacitación muy específica (Art. 160 LCSP).

3.2. Métodos con negociación y sistemas especiales

Existen situaciones donde la naturaleza de la prestación requiere que la administración dialogue con los licitadores para concretar los términos del contrato. Los procedimientos con negociación pueden ser con o sin publicidad, aunque estos últimos tienen un carácter muy excepcional (Art. 167 LCSP). En estas licitaciones, el órgano de contratación puede solicitar una propuesta inicial y posteriormente negociar condiciones técnicas o económicas, siempre respetando la igualdad de trato y la confidencialidad de la información recibida (Castel, 2024).

Otras modalidades incluyen el diálogo competitivo y la asociación para la innovación, diseñados para casos donde no existen soluciones comerciales disponibles en el mercado que satisfagan las necesidades públicas (Art. 172-177 LCSP). En el diálogo competitivo, la administración plantea una necesidad y dirige un debate con los candidatos admitidos para desarrollar soluciones (Castel, 2024). Una vez identificada la mejor alternativa, se toma como base para que los elegidos presenten su oferta final, permitiendo que las empresas especialistas aporten valores técnicos que la administración por sí sola no podría definir (Castel, 2024).

4. Análisis de la Plataforma de Contratación del Sector Público (PLACSP)

Se analiza la herramienta digital centralizada de España, evaluando su eficacia como punto de encuentro entre licitadores y administración. Se estudia su diseño desde una perspectiva técnica y comunicativa para determinar si cumple con el derecho ciudadano a entender la información pública.

4.1. Definición y alcance tecnológico

La PLACSP se define como una plataforma electrónica que permite la publicación en línea de los perfiles de contratante y otros servicios relacionados con el tratamiento digital de la información (Art. 347 LCSP). Es el nodo central donde todas las administraciones estatales, regionales y locales deben publicar sus datos de licitación, ya sea de forma directa o mediante la agregación de datos de plataformas autonómicas (Castel, 2024). Desde la entrada en vigor de la ley actual en 2018, se ha registrado un aumento muy elevado en el número de contratos publicados en este portal (Castel, 2024).

La plataforma constituye el depósito del "big data" de la contratación en España, alimentándose de los datos que introducen los diversos órganos de forma electrónica (OIReScon, 2019). Sin embargo, la responsabilidad de la veracidad de lo publicado recae exclusivamente en dichos órganos, sin que exista una inspección previa por parte de una entidad centralizada (OIReScon, 2019). Esto genera que, para realizar análisis masivos, los datos deban ser exactos y accesibles, requisitos que no siempre se cumplen debido a errores o falta de uniformidad en el volcado de la información (Castel, 2024).

4.2. Usabilidad, accesibilidad y barreras digitales

La usabilidad se entiende como el atributo de calidad y facilidad de uso de las interfaces web para mejorar la experiencia de las personas usuarias (Nielsen, 1994). Un análisis detallado de la PLACSP revela que su diseño actual dificulta el acceso a la información sobre contratos públicos, limitando la transparencia efectiva (Rodin UCA, 2025). La interfaz no resulta intuitiva y carece de mensajes preventivos de error o de notificaciones claras sobre el estado del sistema, lo que complica la interacción tanto para usuarios avanzados como para aquellos con menores competencias digitales (Rodin UCA, 2025).

La funcionalidad de búsqueda se encuentra limitada por filtros que a menudo requieren coincidencias literales exactas, impidiendo realizar búsquedas cruzadas por empresas adjudicatarias o grupos empresariales (Rodin UCA, 2025). Además, la página web no cuenta con un diseño adaptable a dispositivos móviles y su estructura de navegación se percibe como obsoleta y excesivamente jerarquizada (Rodin UCA, 2025). Estos problemas de accesibilidad técnica se suman a un lenguaje cargado de tecnicismos que se aleja de la comunicación clara que debería caracterizar a una administración transparente (Rodin UCA, 2025).

5. Diagnóstico de la contratación de obras en España

Se presentan los resultados de investigaciones empíricas sobre contratos de obra, analizando cómo se seleccionan las ofertas y qué obstáculos encuentran las pequeñas empresas. Se discute la tensión entre la búsqueda del ahorro económico y la garantía de calidad técnica.

5.1. Predominio del precio y riesgo de bajas anormales

En los concursos realizados en el ámbito español, el precio suele ser el criterio preponderante, lo que puede comprometer la eficacia de los proyectos a largo plazo (Castel, 2024). La elección de una oferta basándose exclusivamente en el coste más bajo puede conducir a problemas de baja calidad, retrasos significativos en la entrega y sobrecostes durante la ejecución (Alptekin y Alptekin, 2017). Se ha detectado una alta presencia de subastas económicas, especialmente en contratos de menor cuantía, lo que sugiere una tendencia hacia la simplificación administrativa en detrimento de la calidad técnica (Castel, 2024).

Cuando se identifica una oferta con valores extremadamente bajos, la administración no puede excluirla de forma automática, más bien debe seguir un procedimiento reglado de justificación (Art. 149 LCSP). No obstante, el 55% de las licitaciones analizadas en periodos recientes presentaban bajas presuntamente anormales, lo que indica un riesgo elevado para la sostenibilidad financiera del contrato (Castel, 2024). La falta de criterios claros y sistemáticos para evaluar estas anomalías es una preocupación compartida por la mayoría de los expertos consultados en el sector (Castel, 2024).

5.2. Participación de las pequeñas y medianas empresas (PYME)

La incorporación de las PYME en la contratación pública es un objetivo estratégico que persigue la normativa europea para favorecer la competencia y la innovación (Directiva 2014/24/UE). A pesar de los esfuerzos legislativos, como la división obligatoria de los contratos en lotes, solo un pequeño porcentaje de las licitaciones aplica esta práctica de forma efectiva (Castel, 2024). La excesiva carga administrativa y los elevados niveles de solvencia financiera exigidos actúan como barreras de entrada que dificultan la participación de operadores económicos de menor tamaño (OIReScon, 2020).

Se han introducido medidas para paliar esta situación, como la reducción de los años de experiencia requeridos para acreditar solvencia o la aceptación de medios externos para demostrar capacidad técnica (Art. 75 LCSP). Sin embargo, la configuración de criterios de adjudicación subjetivos a menudo requiere trabajos técnicos que suponen un gran esfuerzo y dedicación para una pequeña empresa (Castel, 2024). El desconocimiento de los procedimientos simplificados por parte de los órganos de contratación también contribuye a que se utilicen métodos más gravosos que alejan a las PYME del mercado público (Castel, 2024).

6. La brecha entre la ambición estratégica y la inercia administrativa en la contratación pública española

El análisis de la contratación pública en España revela una contradicción entre las ambiciones legales de la Ley de Contratos del Sector Público (LCSP) y la realidad operativa de los órganos de contratación. Aunque la normativa busca una compra pública estratégica, la práctica administrativa se encuentra anclada en una inercia que prioriza el ahorro económico inmediato frente a la calidad técnica o los beneficios sociales. Los informes de supervisión evidencian una infrautilización de criterios ambientales, sociales y de innovación, lo que supone un desaprovechamiento de la contratación como herramienta de política pública. Esta situación se agrava por una falta de profesionalización y formación específica en los equipos técnicos, quienes a menudo optan por procedimientos ordinarios incluso cuando existen alternativas simplificadas más ágiles para contratos de menor cuantía.

La transparencia del sistema se ve seriamente comprometida por las deficiencias técnicas de la Plataforma de Contratación del Sector Público (PLACSP). El diseño de este portal no resulta intuitivo y presenta barreras de usabilidad que dificultan el derecho ciudadano a entender la gestión de los fondos estatales. La ausencia de un diseño adaptable a dispositivos móviles y la complejidad de sus motores de búsqueda, que exigen coincidencias literales exactas, transforman lo que debería ser un depósito de datos abiertos en una herramienta opaca para usuarios inexpertos. Debido a esta ineficacia institucional, la transparencia efectiva depende frecuentemente de activistas externos e iniciativas privadas que deben limpiar y procesar datos que la administración publica de forma fragmentada o con errores de volcado.

El predominio del precio como factor determinante en las licitaciones genera un círculo vicioso de ineficiencia económica. La adjudicación de contratos basada en ofertas extremadamente bajas aumenta la frecuencia de modificaciones contractuales y sobrecostes durante la ejecución de las obras. Este enfoque mercantilista no solo pone en riesgo la estabilidad financiera de los proyectos, sino que también actúa como una barrera de entrada para las pequeñas y medianas empresas (PYME), las cuales no pueden competir en riesgo con operadores de mayor tamaño. Además, la imposición de requisitos de solvencia desproporcionados en segmentos donde la ley permite exenciones limita la concurrencia y contradice el objetivo de facilitar el acceso al mercado público para el tejido empresarial más modesto.

Para superar estas deficiencias, se requiere una transformación del modelo hacia sistemas de valoración más equilibrados y transparentes. La adopción de catálogos electrónicos y fórmulas matemáticas que desincentiven las bajas temerarias podría ayudar a asegurar que la selección de ofertas se base en un valor real de mercado. Asimismo, resulta imperativo avanzar en la armonización documental y en la mejora de la calidad de los datos en las plataformas electrónicas para permitir una rendición de cuentas efectiva. Solo mediante una capacitación rigurosa de los responsables de la contratación y una voluntad política de integrar criterios cualitativos se podrá transitar desde un sistema de mero gasto presupuestario hacia una inversión pública responsable y sostenible.

7. Hacia un modelo de contratación estratégica

Se explora cómo la compra pública puede servir de motor para políticas sociales y ambientales. Se analizan propuestas para transformar la licitación de un mero trámite de gasto a una herramienta de inversión responsable y sostenible.

7.1. Criterios sociales, ambientales y de innovación

La normativa actual aporta un enfoque estratégico a la contratación pública, entendiéndola como una herramienta al servicio de objetivos sociales y de protección del medio ambiente (Gallego, 2017). Para alcanzar la mejor relación calidad-precio, los órganos de contratación deben cuidar que los diseños de los criterios de valoración permitan obtener prestaciones de gran nivel técnico (Preámbulo II LCSP). El objetivo basado en la mejora de la eficiencia debe entenderse como un binomio indisoluble de calidad y valor, orientándolo desde una óptica de inversión (Gimeno, 2023).

Pese a este mandato legal, los informes de supervisión señalan una infrautilización manifiesta de los criterios de innovación y sostenibilidad en los pliegos (OIReScon, 2020). La mayoría de los expertos percibe que la traslación de estas líneas estratégicas a la práctica real es insuficiente o deficiente (Castel, 2024). Para revertir esta tendencia, se propone la inclusión de cláusulas sociales que favorezcan a empresas comprometidas con la responsabilidad social y la economía inclusiva, permitiendo que la administración ejerza un papel de liderazgo en materia de sostenibilidad (Carta Zaragoza, 2021).

7.2. Propuestas para la mejora del sistema

Una medida de gran utilidad para elevar la transparencia y la calidad de las ofertas económicas sería la exigencia de catálogos electrónicos donde se detallen los precios unitarios de cada partida del proyecto (Gallego, 2020). Esto permitiría al órgano de contratación comprobar con mayor rigor el ajuste de los importes al mercado y detectar con facilidad posibles ofertas anormales (Castel, 2024). La implementación de estas herramientas digitales facilitaría la labor burocrática y reduciría las barreras entre la administración y los licitadores (Gallego, 2020).

Asimismo, resulta imperativo avanzar en la armonización y unificación documental del proceso de compra pública para garantizar la plena accesibilidad al expediente (Castel, 2024). El desarrollo de algoritmos de coherencia en la PLACSP podría impedir errores elementales durante la carga de datos por parte de los órganos de contratación (Castel, 2024). Finalmente, la capacitación continua de los responsables de la contratación se visualiza como la vía más efectiva para asegurar que se elijan los procedimientos adecuados y se equilibre la eficiencia económica con la calidad técnica y el beneficio social (Castel, 2024).

___________

Bibliografía

Agüeras Angulo, J. M. (2020). Problemática en la aplicación de los criterios de desempate de ofertas en las licitaciones del sector público. Recuperado de http://pedrocorvinosabogado.es

Alptekin, B. & Alptekin, N. (2017). Analysis of criteria for contractors’ qualification evaluation. Technological and Economic Development of Economy.

Bernaldo, J. M. (2018). La interpretación de las normas en la contratación pública. Revista de Administración.

Castel Aznar, L. (2018). Gestión de ofertas y licitaciones públicas. Madrid: Ibergarceta Publicaciones.

Castel Aznar, Luis. (2024). Análisis, diagnóstico y propuesta de actuación en los procesos de licitación y adjudicación del contrato de obra. Universidad Politécnica de Valencia.

Curtis, F. & Maines, P. (1973). Closed competitive bidding. Omega, 1.

Gallego, M. A. (2017). El enfoque estratégico de la contratación pública en la nueva Ley de Contratos. Revista de Derecho Local.

Gallego, M. A. (2020). Los catálogos electrónicos como herramienta de innovación administrativa. Observatorio de Contratación Pública.

García Rodríguez, M. (2022). Tecnologías digitales para el control de la contratación pública. Auditoría Pública, 79.

Gimeno Feliu, J. M. (2014). Decálogo de reglas para prevenir la corrupción en los contratos públicos. Recuperado de http://www.obcp.es

Gimeno Feliu, J. M. (2023). La mejora de la calidad y del valor en la contratación pública. Revista de Inversión Pública.

Junta Consultiva de Contratación Pública del Estado (JCCPE). (2020). Informe trienal 2018-2020. Ministerio de Hacienda.

Ley 9/2017, de 8 de noviembre, de Contratos del Sector Público (LCSP). Boletín Oficial del Estado.

Martillo-Alvares, R. et al. (2024). El impacto de las subastas en la calidad de la obra pública. Revista de Construcción.

Moreno Molina, J. A. (2017). Principios de la contratación administrativa y su relación con la transparencia. Círculo de Derecho Administrativo.

Oficina Independiente de Regulación y Supervisión de la Contratación (OIReScon). (2020). Informe anual de supervisión de la contratación pública en España.

Oficina Independiente de Regulación y Supervisión de la Contratación (OIReScon). (2025). IAS 2025: Las cifras de la contratación pública en 2024. Ministerio de Hacienda.

Organización Mundial del Comercio (OMC). (2020). La eficiencia en los sistemas de contratación pública global. Ginebra.

Parejo Alfonso, L. (2007). El régimen jurídico general de la contratación pública en España. México: UNAM.

Riaño Herrera, J. A. & Ballesteros Ricaurte, J. A. (2014). Aspectos y normas de accesibilidad web. Ingeniería USBMed.

Rodin UCA. (2025). Análisis de la usabilidad y transparencia de la Plataforma de Contratación del Sector Público. Universidad de Cádiz.

Salazar, J. (2004). La gestión de recursos en el sector público. Revista de Economía Gubernamental.

Sanz, M. (2018). Fases y actividades en la contratación pública. Revista Contratación Administrativa Práctica.

Recursos Generativos utilizados en la redacción de este artículo

Teniendo en cuenta que se ha seguido la estructura de un artículo científico, formato conocido por la IAG, para la elaboración de este contenido se ha utilizado IAG en la fase de búsqueda de información, así como en la mejora de la redacción y adaptación de ésta a un lenguaje coloquial. Asimismo, antes de editarlo se ha pasado el filtro de plagio (7% de coincidencias) y de lenguaje IAG (12% de coincidencias), considerando ambos ratios razonables y asumibles.